蔚来全战略蓝图分析内容：

一，蔚来全战略蓝图分析 —— 「商业模式」

二，蔚来全战略蓝图分析 ——「BaaS 成立前提」

三，蔚来全战略蓝图分析 —— 「BaaS 与二手车」

四，蔚来全战略蓝图分析 —— 「电池技术」

五，蔚来全战略蓝图分析 —— 「电池技术之 BMS」

六，蔚来全战略蓝图分析 —— 「电池梯次利用」

七，蔚来全战略蓝图分析 —— 「虚拟电厂（VPP)」

八，蔚来全战略蓝图分析 —— 「VPP 之有序充电」

九，蔚来全战略蓝图分析 —— 「VPP 之 V2G」

十，蔚来全战略蓝图分析 —— 「NIO Power」

谈梯次利用之前，先来谈谈李斌原本构思，是围绕新能源与电动车形成的「大联盟」。

这个联盟实际的意义是，把「电池供应商、换电运营商、整车制造商、资本、电池能源公司」这几个核心的点位上的企业串联起来，形成一个完整的商业生态。而李斌最厉害的是可以让这个商业生态里的每一个生态位的企业都有利可图。

这个联盟里面有不少跟梯次利用后续运用有关的公司，想要聚集这些公司在一起其实并不简单，有几点问题：一，每个生态位公司的投入如何均衡化；二，在这个「商业生态」里每一家公司都至关重要，企业之间不能把控其他家的投入落地；三，每家企业对「电池」梯次利用的重视程度决定这个商业落地的成功与否。

所以，当构思无法继续时，可以看李斌如何调整跟重新规划。

曾经的蓝天联盟

在 NIO DAY 2020 会后的媒体采访，大家关注的是李斌又吹了什么牛，却没注意到他提起一段往事：

「其实当年我一直想先打造一个联盟，花了好多时间做这个事。但是后来我意识到，你必须先干，再愿意开放给别人，才是合理的方式。」

此处讲的故事，正是由蔚来资本构筑的「蓝天联盟」，一开始是跟滴滴组成的「洪流联盟」互别苗头。

上面李斌说的那句话其实印证了，开头我们说的问题，虽然李斌对于联盟的构思是好的，但让别人花钱去按照自己的逻辑去做事显然是行不通的，因此，蔚来只能自己先干，所以我们才能看到现在的蔚来蔚来的整个补能体系。

想要了解和电池「梯次利用」相关的商业构建，就必须要了解「蓝天联盟」。

开场：蔚来资本

讲到蓝天联盟，不得不提到蔚来资本。很多人误以为蔚来资本是蔚来的子公司，其实不是。

蔚来资本只是由李斌带头成立的 VC，出资方有蔚来、红杉中国、高瓴资本与长江产业基金(湖北省政府)，蔚来只是合伙人之一。

蔚来资本的管理合伙人朱岩说的很明白：

「我们不是蔚来汽车的战略投资机构，而是一个追求财务回报的投资机构。

但是蔚来汽车已在技术创新和模式创新方面，拥有外界可以看到的成果，并且目前还在顺利发展中，对我们的布局有积极影响。」

那么，蔚来资本投资什么很重要。

从官方介绍来看，可以说覆盖新能源与智慧出行的方方面面，根据朱岩的说法是，蔚来资本的目标是成为「攒局者」。

何谓攒局者？

就是把不同的资源整合在一起，创造和挖掘企业之间的合作价值，做企业间的战略合作者。

开头讲蔚来提过，李斌的商业逻辑围绕着「共享经济」，攒局者是从他「共享经济」想法淬湅出来，他花很多时间去推动是真。但，失败也是真。

瓦解：蓝天联盟溃散

早期蓝天联盟里面最重要的两间公司，分别是蔚来与广汽合资的「广汽蔚来」(已更名为合创)；另一家则是与长安汽车合资的「长安蔚来」(已更名‍为阿维塔科技)。

‍广汽与长安是中国传统车企巨头，面对来势汹汹的智慧电动车浪潮，他们在 2018 年选择与当时的中国电动车新贵蔚来合作。期待能打造创新的商业模式，在整车研发、智慧前沿技术、销售服务模式、产业链整合和创新管理机制，共创未来。

理想很丰满，现实很骨感。

一方面造车新势力与传统车企的理念鸿沟巨大，蔚来主打的「用户思维」，在传统车企眼中就是败家子，花一堆钱看不到效果。

蔚来为了换电，正向开发的底盘结构抗扭刚度很高，对不想采用换电模式的传统车企这成本无法接受。

况且蔚来当时开发自动驾驶的地点在美国，与中国总部沟通不良，研发进度缓慢，传统车企期盼的黑科技也落空，可以说这两家公司先天不良、后天失调。

沉重打击来自 2019 年，蔚来资金快断链，自顾不暇，更不可能对两家公司有任何资金或技术支持。

长安蔚来还好，完全没产品推出，并且蔚来的份额几近出清。

麻烦的是广汽蔚来，由于已有车型上市，但卖的非常差，公司采取激进的营销手段(两家合资公司皆是独立运营，蔚来不干涉任何行政管理)，时常把负面新闻烧到蔚来头上。

两家公司在李斌的蓝图中，本来是要打中低端的市场，但随着资金困难跟战略调整，此路线难以走通。

因此，广汽蔚来、长安蔚来开始放弃中低端市场，各自寻找出路，而因为在李斌对电池梯次利用的拼图中，这块放量才是重点，随着这块市场被放弃，蔚来只得大幅修改整个商业策略。

变局：奥动新能源

奥动新能源跟蔚来一样，都是做换电模式，但路线不同，奥动是卡扣式、蔚来是螺栓式。

卡扣式的取下与安装较快、螺栓式的较慢；但卡扣式的电池包较小，螺栓式的大很多。

两家的发展路径更是大相径庭。

蔚来专注在私家车，奥动则是作为运营车第三方，帮北汽集团的电动出租车换电，目前正在跟其他车企谈合作，有望帮更多家车企的出租车换电。

换电最适合的场景是在 to B，也就是帮各种运营车辆补能。

尤其是出租车，时间就是金钱，能更快补能就意味着能接更多的单，更多的单就是更多的钱，他们有换电的急迫性。另外像公交车、物流车等，有固定补能地点，也很适合换电模式。

奥动 CEO 张建平讲自身的优势：

「它是苹果，我们是安卓，是它自己讲的。如果它都做高大上的车，有可能大家也做一款车让蔚来去做服务。但是对 to B 的车，一定会选物美价廉的东西，绝对不会是高大上的东西。你一辆出租车多少钱？8 万块一辆，一辆蔚来40 万，它拿出 1/3 的钱做服务，还有 2/3 的钱干别的，to B 的车，再拿出 1/3 没钱了。」

在中低端市场的换电，第三方平台路线的奥动，有机会成为里面的大玩家。

讲这些跟蔚来有什么关系？

在奥动 A 轮融资，出资方是蔚来资本(顺带一提，软银也有战略投资)。

什么叫自己先干？

「换电」如此不被看好的模式，经过蔚来长久的实践与沟通，总算撬动中国的政策支持，一时间猪羊变色，变成市场热点。

蔚来的螺栓式换电在造车成本压力下，大概率只能自己玩。奥动不同，他的卡扣式换电，对底盘要求不高，而小容量电池包，更适合压低车价推广。

身为一个第三方平台，奥动如果成功与更多车企合作，车电分离的电池包重资产模式，将会拖垮公司现金流，势必要有公司帮他扛下这些电池包，有这能力和意愿，目前只有蔚能。

电池包梯次利用的来源不就有了，这部份最大的对手依然是滴滴。

在车界估运营车残值有种方法，就是把滴滴跑三年的电动车残值估为 0，因为出租车开的里程数远大于正常开车，充放电频繁，很大程度会在三年内，将电池包寿命降到 80% 以下。

车子本身没太大问题，只是电池包要换掉，电池包寿命到 80% 之后，如果继续做为车用动力，寿命衰减很快，有安全疑虑，会有大量的电池包退役。

尤其在滴滴与比亚迪合作，推出定制网约车 D1 后，比亚迪也有自己的电池包梯度利用，将跟普兰德合作再生电池技术。

综上所述，我们从现在来看李斌起初设计的联盟依然是最好的商业生态，如果没有 2019 年的资金问题导致蔚来汽车行动执拗，或许整个生态位企业都会有一个不同的状态，但可惜没有如果。

而奥动 + 蔚能的模式，覆盖高低端整车以及蔚能能够帮助奥能承担电池包的资产压力，低端的奥动还能占据最大量的中低端市场，但这块的战争其实才刚开始，相比滴滴蔚来最缺的就是「场景」，奥动虽然合作了很多出行公司，但面对滴滴 80% 的市场份额，其他的显得并不是那么重要，因此，蔚来的电池梯次利用战略能够闭环还要看滴滴的策略变化，还有一个是未来有多少车企会接入蔚来的换电体系。

梯次利用的问题

专业的事交给专业的人，蔚能的电池包梯度利用，将由宁德时代全权处理。

宁德时代的电池包梯度利用主要两方面：运营车跟储能，衰退到不行才会回收。

运营车有很多细分项，宁德时代是全面性的撒网，电动运营车分为载人、载货与工程车。

梯次回收的电池在运营车上，大多是用在低速或行驶固定路线的电动车(如大型工厂或港口的物流车和园区巡逻车、叉车)，此类车型对电池的要求较低，最重要是价格跟安全保障。

1. 产权与成本问题。

过往，由于电池包随车不随人，要做电池包的梯度利用，通常是车主要整车报废，单换电池包价格太贵，很少车主愿意，况且电池梯度利用后的获利，也容易引起纠纷。

电池包产权问题一直是梯次利用的核心问题。

现在，基于车电分离的车辆与电池包产权分离，让梯次回收不用再为电池包产权烦心。

蔚来采用分布式的 BMS，在梯次利用可以做到很好的寿命估算，可以拆包重组后，对不同健康程度的电池模块分批利用；也可以整包直接做为储能装置利用；保证安全性，才能做运营车或储能设备。

我在蔚来的 BMS 章节曾提到能做到批次管理，很多人没注意到这有什么意义。

其实是，阻碍电池梯度利用除了产权，最重要还是成本。

之前骗补的电动车，由于 BMS 做得很差，电池包的 SOC 和 SOH 估算偏离很大，很难得知电池真实情况，也不安全，大多只能回收。

如果想梯次利用，需要做大量的电池模组检测、挑选跟重组，要耗费不少人力、设备跟时间，成本比直接用新的还高，不如再生处理。

蔚来 BMS 有批次管理功能，可以统一批次回收，不管是整包或拆包利用，都能大幅减少检测跟挑选的时间与成本。

蔚来就利用过 BMS 做大规模梯次利用，这是蔚来的优势。

2. 召回与梯次利用的尝试。

蔚来曾因自燃，大规模召回规格型号为 NEV-P50 的电池包，总计召回 4803 辆车，加上换电站与测试车辆，总共淘汰 5800 套，召回成本 3.39 亿。

按照这个计算，339000000/4803=70581，也就说，每辆车召回成本 70581 元，这就约等于 70 度电池包新包的采购价，可以看出，召回成本支出在电池包旧换新，回收电池包额外的成本至少跟梯次回收的利润打平。

据秦力洪所言：

「召回的电池修理合格后，大部分去了一些低速电动车企业，对他们来说，这个是高端电池了。召回对企业是不好的，但对蔚来的能源梯次利用来说，是一次很好的机会，蔚来的储能站已经在试运营了。」

此前，蔚来的电池包召回跟威马的不同，蔚来是模组设计问题导致自燃，公告如此写道：

「模组内的电压采样线束，存在由于个别走向不当，而被模块上盖板挤压的可能性。在极端情况下，被挤压的电压采样线束表皮绝缘材料，可能发生磨损，从而造成短路，存在安全隐患。」

威马是因电芯生产过程混入杂质，导致电池产生异常析锂，析锂可能会使电芯短路，引发热失控自燃。所以蔚来召回的能做梯次利用，威马召回的只能回收，这就是 BMS 在梯次利用的意义。

秦力洪讲的储能设备，已经在一小部份换电站试点，蔚来依靠换电站与用户，探索绿色经济商机，尤其在二代换电站正式铺开后，将会有更明确的商业模式诞生。

蔚来能源霸业，就此展开。

写在最后

蔚来一开始就想好了电池「梯次利用」是一个可行的生意，但这里面要注意的是，如何检测出损耗严重的电芯，以及电池状态优质的电芯，为此蔚来从电池技术到电池包以及 BMS 做了一系列的方案，核心目的是在技术上解决梯次利用的问题。

而蔚来资本以及奥动等公司其实是在资本层面寻求的合作企业，看到这我们会发现，蔚来的思路很清晰，商业模式上来看蔚来很像一个「卖车」的汽车制造商，但从蔚来的产业布局来看，他的目标是是做「能源」型企业，而并非单一的汽车企业。

这一点出乎很多人的认知，蔚来的行为方式让会让人觉得，蔚来是最不像特斯拉的新造车企业，因为不管是换电、服务、高端产品，都和特斯拉的路子格格不入。但蔚来的体系内核是「能源」二字，另外一个内核则是「自动驾驶」。

电池梯次利用还有很长的路要走，能不能有更多的企业加入「换电」这个模式是梯次利用则需要考量的重点。

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蔚来专题（一）｜蔚来全战略蓝图分析 — 「商业模式」

蔚来专题（二）| 蔚来全战略蓝图分析 —「BaaS 成立前提」

蔚来专题（三）｜蔚来全战略蓝图分析 —「BaaS 与二手车」

蔚来专题（四）｜电池技术：大电池包 + 换电 = 效率翻倍

蔚来专题（五）｜蔚来 BMS 系统，对其电池梯次利用战略的意义